Veränderungen gab es schon immer…

Veränderung gab es schon immer
…doch gerade in Zeiten von Krisen wie z.B. die Corona-Pandemie wird deutlich, wie schnell Veränderungen uns alle urplötzlich treffen können. Und es wird eines ganz besonders klar: Veränderungen können wir nicht aufhalten! Daher stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist, mit aller Macht gegen die Veränderungen anzukämpfen und bis zum Letzten an alten Zöpfen und Traditionellem festzuhalten.

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Verän­derun­gen sind schon immer ein Bestandteil unser­er Lebens- und Arbeitswelt gewe­sen. Was sich geän­dert hat, ist das Tem­po, mit dem sich die Welt um uns herum wan­delt. Doch das passiert nicht erst mit Coro­na! Seit VUCA und Dig­i­tal­isierung wird darüber gesprochen, dass die Welt sich immer schneller verän­dern wird, dass Verän­derung die neue Norm wer­den wird oder sog­ar auch schon lange ist. Coro­na macht dieses neue Umge­bungsver­hal­ten nur sehr plaka­tiv deut­lich. Und gle­ichzeit­ig bei erhöhter Verän­derungs­geschwindigkeit wächst auch noch die Kom­plex­ität! Unsere Art zu Leben und zu Wirtschaften ist inzwis­chen sehr stark miteinan­der ver­woben, dass eine Verän­derung in einem kleinen Teil dieses Net­zes weitre­ichende Auswirkun­gen auf viele andere Bere­iche haben wird – Auswirkun­gen, die auf den ersten Blick nicht vorherse­hbar sind. Der Ansatz des Sys­tems-Think­ing beschäftigt sich unter anderem mit den Auswirkun­gen von Verän­derun­gen in kom­plex­en Sys­te­men. Daher ist der Sys­tems Think­ing-Ansatz in der heuti­gen Unternehmenswelt ein wichtiger Faktor.

Veränderungen: “The New Black”

Doch wenn wir wis­sen, dass in der kom­plex­en Welt von heute und mor­gen Verän­derun­gen immer mehr die Norm sein wer­den und wir sie nicht aufhal­ten kön­nen, macht es keinen Sinn, knappe Ressourcen in rein­er Bestandswahrung — in das „das war schon immer so“ oder „das haben wir schon immer so gemacht“ — zu versenken.

Eine Krise wie Coro­na ist schon extrem, und doch ist bei vie­len Unternehmen Coro­na wahrschein­lich trotz­dem nicht der Grund für deren Prob­leme, son­dern allen­falls der Aus­lös­er, der die Prob­leme sicht­bar macht. Wenn Unternehmen mehrere Wochen benöti­gen, bevor sie endlich vom Home-Office aus wieder ins Arbeit­en kom­men, dann hat man sich dort schein­bar lange den Diskus­sio­nen gegenüber ein­er flex­i­bleren Art des Arbeit­ens ver­schlossen. Wenn Unternehmen auf­grund ein­er Krise zu lange in Schock­starre ver­fall­en, anstatt nach Wegen aus der Krise rauszusuchen, ist aktive, selb­st ges­teuerte Verän­derung wohl nicht deren bish­eriges The­ma gewe­sen. Eine Krise zeigt sehr deut­lich, wie anfäl­lig Unternehmen zum Teil sind. Wenn das Streben nach immer mehr Wach­s­tum dazu führt, aktive Verän­derun­gen, Inno­va­tion im Unternehmen und die Stärkung der Resilienz zu ver­nach­läs­si­gen, ist das ein dur­chaus gefährlich­er Weg. „Wir sind unbe­sieg­bar, uns kann nichts passieren!“, ist der Hochmut, der schon viele zu Fall gebracht hat!

Auf Veränderungen reagieren können — ein wichtiger Skill

Auf Verän­derun­gen zeit­nah reagieren zu kön­nen, ist ein wichtiger Skill. Doch auf­grund der Kom­plex­ität reicht es nicht, ein­fach nur schneller zu wer­den. Schnell und trotz­dem umsichtig ist das anzus­trebende Ziel!

Ich sag es mal mit ein­er Sport-Meta­pher: Wer zu schnell ren­nt und dafür ggf. nicht ein­mal trainiert ist, ver­fällt in den Tun­nel­blick – und erken­nt damit nicht mehr, was am Rande so passiert! Unter Umstän­den wer­den so rich­tunggebende Hin­weise nicht wahrgenom­men und man ver­läuft sich! Außer­dem wird die Puste sehr schnell aus­ge­hen und die Erhol­ungsphase sehr lang wer­den. Und glaub mir, ich weiß wovon ich spreche. Ich habe sel­ber lange Jahre Leich­tath­letik als Leis­tungss­port betrieben und auch Bre­it­en­sportler betreut sowie Bre­it­en­sportver­anstal­tun­gen durchge­führt. Ich habe diese Phänomene sel­ber erlebt und bei anderen gese­hen. Das span­nende dabei ist, sie lassen sich 1 : 1 auf die Unternehmenswelt übertragen!

Veränderung heißt Bewegung — als Team

Wer sich verän­dern will, muss in Bewe­gung bleiben. Doch Bewe­gung richtig, koor­diniert und aus­dauernd durch­führen zu kön­nen, erfordert Train­ing. Das gilt im Sport wie für Unternehmen. Das gilt aber eben­so für jede einzelne Per­son wie für das Team!

In Team­sportarten wer­den dafür sowohl die Skills und Aspek­te der einzel­nen Team­mit­glieder trainiert; zusät­zlich dazu kommt aber auch noch die Koor­di­na­tion der Rollen, Auf­gaben und Skills: das Trainieren des Zusam­men­spiels. Es reicht eben nicht, wenn jed­er nur seine kör­per­liche Fit­ness und seine Tech­nik trainiert; das Ganze muss auch aufeinan­der abges­timmt sein. Doch warum trainieren sie eigentlich? Nur um des Trainieren-Wil­lens? Nein, die Sportler trainieren für den Ern­st­fall – den Wet­tkampf, das Turnier, das Spiel. Und der Train­er hat die Auf­gabe, die Mannschaft dafür fit zu machen, auf die sich auf dem Spielfeld plöt­zlich ergeben­den Sit­u­a­tio­nen angemessen reagieren zu kön­nen. Sie müssen die Sit­u­a­tion ein­schätzen, das Risiko bew­erten, sich untere­inan­der abstim­men und richtig (re)agieren. Der Train­er ste­ht dabei allen­falls noch an der Seit­en­lin­ie, kann von außen einige Infos zurufen, doch die Umset­zung müssen die Teams alleine vornehmen.

Vom Wissen zur gelebten Praxis

Wenn wir also wis­sen, dass die Welt um uns herum sich schnell verän­dert und dabei viel Kom­plex­ität mit sich bringt, wenn wir wis­sen, dass in kom­plex­en Umge­bun­gen Fehler sehr wahrschein­lich sein wer­den, wenn wir wis­sen, dass Verän­derun­gen nicht aufge­hal­ten wer­den kön­nen – wäre es dann nicht an der Zeit, Unternehmen, Teams und Mitar­beit­er dahinge­hend zu trainieren, dass sie in der Lage sind, die Verän­derun­gen rechtzeit­ig zu erken­nen, Prob­leme schnell zu analysieren und darauf zu reagieren?

In der agilen Welt wird immer wieder über die soge­nan­nten High Per­form­ing Teams gesprochen. Doch was macht ein High Per­form­ing Team aus? Ganz ein­fach: High Per­form­ing Teams sind in der Lage, sehr schnell Prob­leme zu iden­ti­fizieren, zu analysieren, dazuzuler­nen und das neu Gel­ernte ganz schnell umzuset­zen. Das ist wed­er Zeit noch Platz zum Jam­mern darüber, dass „früher alles bess­er war“ oder es „schon immer anders“ gemacht wor­den ist. Es gibt keine Wider­stände gegen Neues; das gemein­same erk­lärte Ziel ist der Erfolg.

Jet­zt wer­den so einige denken: „Ja, wenn wir nur die richti­gen Leute dafür hät­ten, dann kön­nten wir das auch!“

“The grass is greener”

Das soge­nan­nte „The grass is greener“-Syndrom tritt immer wieder zutage. Ein sehr bekan­ntes und immer wieder zitiertes Beispiel stammt von ein­er inter­na­tionalen IT-Kon­ferenz, wo sich 2013 ein CTO ein­er For­tune 100 Fir­ma damit entschuldigte, dass sie eben nicht so tolle Pro­duk­te und super Qual­ität entwick­eln kön­nen wie Net­flix, weil Net­flix ja diese ganzen „Super­star-Engi­neers“ habe. Adri­an Cock­roft, zu dem Zeit­punkt der ver­ant­wortliche Cloud-Architekt bei Net­flix, antwortete darauf:

”We hired them from you, and got out of their way…” — Adri­an Cockroft

„Wir haben sie von euch engagiert und lassen sie dann ein­fach ihren Job machen.“ Und Cock­roft sagt damit eines ganz deut­lich: Es sind diesel­ben Leute, die bei uns Superkräfte entwick­eln, die vorher bei euch gear­beit­et haben. Es liegt also schein­bar nicht an den Leuten, son­dern an der Umge­bung, die wir als Unternehmen ihnen bieten: an Ver­trauen, an Führung, an Kul­tur, an Rah­menbe­din­gun­gen, an Frei­heits­graden, an der Möglichkeit sich zu entwickeln.

Neben dem „The grass is greener”-Syndrom gibt es noch andere Effek­te, die in eine ähn­liche Rich­tung zie­len. Ein­er davon ist ”Joy´s Law“: ”¬No mat­ter who you are, most of the smartest peo­ple work for some­one else.“ Aber auch Don­ald Rums­feld hat dazu eine Regel entwick­elt, die heute als Rumsfeld´s Rule bekan­nt ist: ”You go to war with the army you have. They are not the army you might want or you wish to have at a lat­er time!”

Potentiale nutzen, Freiräume schaffen oder Kontrolle ausüben?

Es ist also klar, dass es immer darum geht, was wir mit den Leuten, die wir haben machen: geben wir ihnen die Freiräume und Entwick­lungsmöglichkeit­en, die sie brauchen, um ihre Jobs zu machen oder ver­suchen wir sie zu kon­trol­lieren, in starre Sys­teme zu pressen, ihnen Hin­dernisse in den Weg zu stellen und an unnütze Regeln und Vorschriften zu ketten?

Da Net­flix schon lange erkan­nt hat, dass sie ein­er­seits großar­tiges leis­ten wollen, ander­er­seits sich die Welt weit­er­en­twick­elt und sie sel­ber es auch tun müssen, und dass damit Fehler und Prob­leme auftreten wer­den. Doch wenn sie sich entwick­eln wollen, und die kom­plexe Umge­bung sich auch entwick­elt, sind Fehler nicht ver­mei­d­bar. Also trainiert Net­flix die Mitar­beit­er nicht auf Fehlerver­mei­dung. Es trainiert die Teams darauf, Fehler zu erken­nen, zu analysieren und darauf zu reagieren. Dafür gibt es extra den Chaos Mon­key, der die Teams regelmäßig chal­lenged. Damit wer­den mehrere Dinge erreicht:

  1. Die Teams wis­sen, wie sie in Prob­lem­si­t­u­a­tio­nen und Krisen reagieren müssen.
  2. Prob­leme und Krisen ver­lieren die Aura des Schreck­ens­ge­spen­stes; die Schock­starre ent­fällt (oder wird drastisch verkürzt).
  3. Die Teams gewin­nen an Autonomie und Selbstbewusstsein
  4. Das verbessert die Reak­tion­szeit­en um ein Vielfaches.
  5. Gle­ichzeit­ig erhöht das die Resilienz des Teams und des Unternehmens.

Im Gegen­satz zur Robus­theit von Unternehmen und Sys­te­men, die großen Belas­tun­gen und widri­gen Umstän­den lange stand­hal­ten kön­nen, geht Resilienz noch darüber hin­aus: Es bedeutet, die Fähigkeit zu entwick­eln, Gefahren, Prob­leme, Risiken rechtzeit­ig zu erken­nen, sie zu analysieren und entsprechend darauf zu reagieren und sich anzu­passen, um auch nach der Krise noch weiterzubestehen.

Vom High Performing Team zur High Performing Company

Doch warum sprechen wir eigentlich immer nur über High Per­form­ing Teams? Wie wäre es mal mit High Per­form­ing Companies?

Was nützt einem Unternehmen ein High Per­form­ing Team, wenn das Unternehmen selb­st träge ist wie ein Fault­i­er? Doch wenn ein Unternehmen träge ist, liegt es nicht unbe­d­ingt  an den Teams!

Es ist die primäre Auf­gabe des Man­age­ments, den Wert der Resilienz zu erken­nen und dafür den Rah­men und die Bedin­gun­gen zu schaf­fen, dass ein Unternehmen sich resilient auf­stellen kann. 

Aber auch das ist keine Hau-Ruck-Aktion und kann nicht von einzel­nen Per­so­n­en an der Spitze entsch­ieden und beschlossen wer­den. Die Frage, was brauchen wir, um resilien­ter zu wer­den, kann nicht nur vom Man­age­ment beant­wortet werden.

Der ständi­ge Dia­log mit den Teams und den Mitar­beit­ern ist extrem wichtig. 

Nur wenn das Man­age­ment weiß, was wirk­lich benötigt wird, kann es den Rah­men dafür geben bzw. schaf­fen. Gle­ichzeit­ig ist es ein eher ganzheitlich­er Ansatz, der sich über das ganze Unternehmen mit allen Prozessen, organ­isatorischen und bürokratis­chen Aufla­gen, Regeln und Vor­gaben erstreckt.

Es ist auch eine Auf­gabe des Man­age­ments, den Rah­men dafür zu geben, sowohl Teams als auch Mitar­beit­er auf wichtige Sit­u­a­tio­nen wie Prob­leme und Krisen durch Train­ing vorzu­bere­it­en, ihnen das Selb­stver­trauen und den Hand­lungsspiel­raum zu geben – und zwar nicht als ein­ma­lige Aktion, son­dern kon­tinuier­lich immer wieder.

Wenn Unternehmen und Mitar­beit­er darauf vor­bere­it­et sind, dass Verän­derun­gen „nor­mal“ sind und sie sich schnell an neue Sit­u­a­tio­nen „anpassen“ kön­nen, dann bedarf es eben nicht mehrere Wochen, bis eine Organ­i­sa­tion aus den Home-Offices her­aus endlich wieder ins Arbeit­en kommt! Wenn Unternehmen gel­ernt haben, auf sich drastisch ändernde Sit­u­a­tio­nen reagieren zu kön­nen, sparen sie viel Zeit, wenn sie die Phasen des Jam­merns, der Schuldzuweisun­gen und des “sich-sel­ber-Leid-Tuns” über­sprin­gen und sofort ins Dat­en sam­meln, analysieren und Lösun­gen find­en überge­hen können.

Und für diese Unternehmens-Fit­ness brauchen Unternehmen Führungskräfte, die die Rolle des Train­ers übernehmen (Achtung: auch Train­er müssen sich regelmäßig fort­bilden!) und sich immer wieder neue Impulse von außen suchen!

Also nehmt eure Zukun­ft sel­ber in die Hand und trainiert dafür, es gibt viel zu gewin­nen – aber auch zu verlieren!

Wer aus Krisen ler­nen will und das Unternehmen fit für die Zukun­ft machen möchte, der kann dies mit unser­er Hil­fe machen. Denn nach ein­er Krise ein­fach nur „zurück zur Nor­mal­ität“ zu kom­men, ist ein Rückschritt. Viel bess­er ist es, die Lern­ergeb­nisse nach­haltig mit in die Zukun­ft zu nehmen und eine neue Nor­mal­ität zu schaf­fen! Wir zeigen, wie das geht!

Signature Sabine Wojcieszak

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